"É vital para a universidade ser excelente em algo que lhe seja próprio, relacionado com a identidade e missão da instituição, com que se possa construir uma marca" (Concepción Naval)
 
Estar ou não estar na lista dos melhores é preocupante num mundo cada vez mais globalizado, no qual as universidades competem pelo financiamento, pelos professores e pelos alunos. Assim foi comprovado no congresso internacional Building Universities' Reputation, que teve lugar na Universidade de Navarra, com participantes de 18 países diferentes, entre eles representantes de 92 instituições.
 
Preocupados com a reputação
 
No documento base prévio ao congresso, preparado pelos sociólogos Víctor Pérez-Díaz e Juan Carlos Rodríguez, avança-se com as grandes linhas do debate: "Nos últimos três lustros fomos testemunhas de um renovado interesse pelo tema da reputação das instituições de ensino superior. Os governos estão preocupados se as universidades dos seus países se situam ou não em lugares destacados dos rankings internacionais de reputação. Os académicos utilizam essas posições como indício de qualidade dos sistemas universitários. Os dirigentes das universidades integram a gestão da imagem e a reputação da sua universidade nas suas tarefas, ocupados em muitos países com uma crescente competição para atrair estudantes (e as suas matrículas), professores e recursos para a investigação. Os professores com maior ambição académica e de investigação aspiram a desempenhar o seu trabalho nas instituições com reputação superior".
 
Entre os fatores que influem nesta preocupação pela reputação, Concepción Naval, presidente do comité organizador do congresso e decana da Faculdade de Educação e Psicologia da Universidade de Navarra, salientou "a diminuição de fundos públicos para as universidades e também a mudança nas regras para distribuir esses fundos na investigação". Se as universidades têm de competir entre si, convém-lhes saber como são encaradas pelos seus diferentes públicos: alunos, professores, financiadores públicos e privados...
 
Mas, que entendemos exatamente por reputação no caso das universidades? É uma pergunta que tem a ver com as perceções dos diversos públicos e também com os objetivos próprios da instituição. Os autores do documento base afirmam que a reputação "deveria variar consoante o tipo de público que emite os juízos, o âmbito geográfico de referência e, no caso de algum desses públicos, o campo do saber onde opera". Por isso, propõem falar mais de "reputações" do que de "reputação".

Não confundir qualidade e sucesso
 
  Nos "rankings" existe uma clara primazia da investigação sobre o ensino e das ciências sobre as humanidades
Uma universidade pode ter boa reputação pela sua investigação, ou pela sua qualidade de ensino, ou pelo seu índice de empregabilidade, pela sua contribuição para uma melhor cidadania...
No quadro desta abordagem complexa sobre a reputação, Naval explicou que para entender as estimativas de reputação feitas pelos diferentes públicos, temos de prestar atenção tanto a fatores objetivos ("os que refletem a realidade da instituição") como a fatores subjetivos ("os que modulam os interesses, as expectativas, as perceções dos que emitem esses juízos"). Esta classificação está relacionada com a escolha entre "qualidade objetiva e qualidade percecionada".
 
Para Naval é importante não confundir qualidade com sucesso, e salientou o perigo de "pensar que o objetivo do ensino é triunfar, interpretando o sucesso em função de categorias economicistas e tecnológicas". A qualidade traduzir-se-ia no cumprimento de excelência dos objetivos próprios à universidade: excelência na docência, na investigação e na transferência de conhecimento.
 
Mas, interrogou-se: "Esta busca de resultados tangíveis será sensata? (...) Não tenderá a contaminar o necessário desinteresse inerente pela ciência ou pela inovação? Não poderia correr o risco de sujeitar todo o final do processo rejeitando tudo o que o precede?". A estas interrogações respondeu dizendo que "temos de estar conscientes de que essa busca é imprescindível à sobrevivência de uma organização. Implica um processo que a sustente e é a demonstração de que se trabalhou com critérios de qualidade".
 
Entre os componentes subjetivos da reputação, uma palavra chave é "expectativas". Rupert Younger, diretor do Oxford University Center for Corporate Reputation, afirmou que "a reputação é um conjunto de expectativas que outros têm de uma instituição, pelo que ela não é dona da sua reputação". Podemos saber o que é a reputação ou reputações, como se formam e como se perdem, mas não podemos construí-la. Aquilo que podemos fazer é não perder de vista as expectativas e as perceções dos diferentes públicos.
 
Juan Manuel Mora, vice-reitor de Comunicação da Universidade de Navarra, explicou que por vezes acontecem conflitos de interesses entre os diversos públicos: "Por isso, podemos ter perante a mesma atuação da instituição perceções positivas por parte de um stakeholder e, por outro, negativas. É rara a atuação que provoca somente perceções positivas em todos".
 
Tudo a um número
 
Os intangíveis são um dos temas chave no momento de falar de reputação. Para Mora, a reputação "é um somatório de intangíveis positivos que estão por aí, na opinião pública geralmente e que fabricam uma imagem global de nós próprios, não é algo que possamos organizar. A reputação não se compra nem se vende, só se adquire ou, até melhor, merece- -se, como a confiança". "A valorização positiva surge quando as perceções sobre uma organização são favoráveis, relevantes e sustentadas no tempo, quando as expectativas se cumpriram ou inclusivamente se viram superadas".

 Os "rankings" são parte dos elementos que conduzem à concorrência entre instituições de ensino superior 
Pilar Lostao, vice-reitora de Relações Internacionais da Universidade de Navarra, mencionou alguns intangíveis próprios de uma universidade, como "a formação humanística dos alunos, as competências e os conhecimentos dos empregados, a lealdade e o orgulho de pertença de empregados, alunos e antigos alunos, a qualidade das relações, a responsabilidade social, a capacidade de inovação, a sustentabilidade". A dificuldade de medir estes intangíveis é precisamente uma das principais críticas aos rankings e outros sistemas de medição.
 
Os rankings usam indicadores medíveis, que reduzem a números realidades tangíveis (número de candidatos por lugar, número de professores internacionais...) Estes números são introduzidos em fórmulas com um fator de ponderação que acaba por proporcionar um único número, a situar a universidade num lugar do ranking. Lostao reconhece que estes números têm um valor importante, porque oferecem informação a muitas pessoas que têm de escolher onde estudar ou trabalhar, e porque são um estímulo para que as universidades melhorem e sejam mais transparentes.
 
Mas essa mesma simplicidade é uma das críticas aos rankings: o reducionismo que significa concentrar todo o trabalho de uma universidade num único número, e não só isso, como a pergunta sobre que fatores foram tidos em conta, e em que medida, para chegar a esse resultado.
 
Primazia da investigação
 
A origem dos rankings universitários, como se explica no documento base, é o "America's best colleges report", da revista U.S. News & World Report, publicado pela primeira vez em 1983 e que, além de ser uma lista, proporciona uma informação bastante mais rica para a escolha de universidade. "Essa riqueza de informação", continuam os autores, "apela a uma ideia da reputação universitária mais complexa do que aquela acabada de transmitir pelos rankings", pois os aspetos da reputação que possa ter em conta o estudante, não têm de coincidir com os estimados por essas publicações. Ao aluno não lhe interessa tanto que haja um Prémio Nobel no campus, mas sim ter estudado numa universidade de prestígio que lhe dê "algo mais" na altura de encontrar trabalho.
 
Alguns dos indicadores que se encontram nos rankings referem-se a inputs do sistema universitário (recursos financeiros utilizados, outros recursos materiais, os rácios aluno/professor, o salário dos professores...). Também se costumam ter em conta indicadores de output (rácio de licenciados/admitidos, taxas de inserção laboral dos formados pela universidade, número de publicações científicas do professorado...). Esta é uma das censuras que se fazem aos rankings: medem o que se torna mais fácil de medir, a partir de inputs e outputs que apresentam indicadores preexistentes.
 
No entanto, custa mais encontrar indicadores que avaliem a qualidade do ensino, a aprendizagem real dos alunos, o ambiente intelectual da universidade... Há uma clara primazia da investigação e fala-se pouco do ensino. Este facto levou a que o ranking do Times Higher Education tenha mudado em 2010, integrando um inquérito a professores sobre quais eram as melhores universidades, tendo em conta não só a investigação, como também o ensino.
Relativamente ao valor que os rankings dão à investigação, têm sobretudo em conta a investigação em ciências experimentais, e continua a verificar-se falta de interesse pela investigação em ciências sociais, visto que não se medem do mesmo modo que as outras disciplinas: "Enquanto que todos os anos se publicam vários milhares de artigos científicos em revistas como Nature ou The New England Journal of Medicine, nas ciências sociais somente 5 % das investigações são publicadas em forma de artigos, e o resto dá origem a livros. Portanto, se uma universidade quer melhorar a sua classificação nos rankings, terá interesse em centrar-se nas ciências experimentais e em esquecer as ciências humanas" (cfr. Aceprensa, 5-01-2009).
 
Jan Sadlak, presidente do Observatory on Academic Ranking and Excellence, que moderou a mesa redonda no congresso com representantes de diferentes rankings, salientou alguns destes problemas já mencionados, aos quais acrescentou que "costumam negligenciar as artes, as humanidades e as ciências sociais; existe uma falta de transparência na gestão dos dados; baseiam-se muito em inquéritos de reputação e recorre-se de modo excessivo à publicação em inglês".
 
Que repercussão têm os rankings nas universidades? Segundo Lidia Borrell-Damián, diretora de Investigação e Inovação da European University Association (EUA), "as universidades criticam-nos mas utilizam-nos muito, seja para reunir informação, seja para reformar as suas próprias instituições, seja para desenvolver material de marketing..."
 
A EUA (European University Association) criou o projeto RISP (Rankings in Institutional Strategies and Processes) para medir exatamente que impacto tinham os rankings nas políticas institucionais universitárias. Constatou que mais de 85 % das universidades tinham em conta os rankings. Os motivos principais eram: para saber de si mesma e das outras instituições (84 % e 75 %), para estabelecer ou manter colaborações internacionais (56 %) e 37 % para estabelecer um intercâmbio internacional de alunos.
 
Cultivar a reputação
 
Contam que um visitante em Cambridge perguntou a um empregado dessa universidade: "Como conseguiram ficar com este campus tão maravilhoso?" O empregado respondeu: "É muito simples. Basta regar o campus todos os dias. Durante 700 anos".

  De qualquer forma, a gestão da reputação vai muito além dos rankings.
Juan Manuel Mora começou a sua intervenção com esta piada para explicar os motivos porque em vez de "gerir a reputação", ele prefere falar de "cultivar a reputação". "A reputação não é um produto, é um fruto. Não se pode fabricar nem construir, quase não se pode gerir. Prepara-se, cultiva-se e protege-se. Tem que ver mais com o cultivo do que com a produção", afirmou Mora. E acrescentou que "não se podem forçar os tempos da reputação, pois implica trabalho bem feito durante muito tempo e esperar que nos concedam essa reputação".
 
Tudo isto, segundo o vice-reitor de Comunicação, significa que cultivo da reputação é uma responsabilidade de todos os que fazem parte da organização, e não uma missão exclusiva de um departamento. Por outro lado, "aos órgãos de governo cabe-lhes manter e aumentar tanto o património tangível como o intangível. Esta responsabilidade dos dirigentes implica uma maneira de governar particular. Não é boa qualquer forma de organizar os intangíveis, visto exigir-se uma nova sensibilidade diretiva, que tenha em conta os tangíveis e intangíveis, que saiba dirigir consoante os objetivos e de acordo com a missão, que seja transparente, que diga a verdade e que saiba dialogar, que saiba envolver e contar com a participação de todos os profissionais da sua organização, que seja capaz de estabelecer relações sólidas e se sinta responsável pelo bem comum".
 
Em que me quero distinguir?
 
Dentro do cultivo da reputação, cada universidade pode oferecer algo diferencial, que a torne diferente das outras. Por isso, segundo referiu Pilar Lostao, a universidade "tem de clarificar a sua resposta às perguntas: o que me dá mais valor? Em que me quero distinguir? Quais são os intangíveis mais importantes da minha universidade? Que faço eu para os cultivar?"
 
Também Concepción Naval defendeu que "é vital sermos excelentes em algo próprio da universidade em exame. Não se pode ser excelente em tudo. Tem de se contar com um projeto realmente relacionado com a identidade e missão da instituição, com que se possa construir uma marca". Um critério partilhado por Mark Sudbury, diretor de Comunicação da University College London (UCL), que afirmou ser "fundamental para a nossa reputação, vinculá-la com aquilo em que é boa a nossa instituição".
 
A diferenciação, às vezes difícil com sistemas de classificação muito padronizados, é necessária ainda mais no contexto global em que nos encontramos. A mesma tendência para a comparação está a fazer com que a universidade norte-americana se converta no modelo que procura ser imitado pelas outras na sua oferta de programas. Esta convergência facilita a equiparação dos títulos entre os diferentes países, mas também pode anular a diversidade entre universidades.
 
Ao fim e ao cabo, não se trata de ganhar o título da liga das universidades. O ideal é que cada universidade descubra o seu modo de obter a excelência e que atraia assim os professores e alunos dispostos a partilhar o seu projeto.

Lucía Martínez Alcalde